进入收获之季，东北工业集团长春一东离合器股份有限公司喜讯频传。
凭借精益管理实现降本增效1043.28万元，长春一东在上半年就超额完成年度目标；离合器系列产品国内占有率达30%，稳居头部位置；国际市场欧洲、北美、东南亚等地区订单量再获突破……
记者走进长春一东，发现这些喜讯是源于企业近年来的三个变化。且听一东人讲一讲，这“三变”到底是咋回事儿。
一变：“引进”变“自主”
长春一东传动研发部办公室内，副部长侯立世正在电脑屏幕前与同事们讨论得火热。原来，他们正在研发一款匹配国外重型卡车的新型离合器。
“我们一东的自主研发能力越来越强，产品得到越来越多的国外客户信赖。”侯立世骄傲地对记者说。2010年入职以来，侯立世做过热处理工艺员、装配工艺员等一线操作工。
“这14年，我见证了一东产品技术从海外引进到自主创新的关键性转变。”他表示，多年前，一东离合器以引进消化海外技术为主，产品在国内供应面狭窄，难以形成规模化发展。
“那时候，技术受制于人，工厂订单量无法取得实质突破，我们研发人员心里都憋着一口气。”
为了突破“卡脖子”难题，以侯立世为代表的研发人员下定决心，必须将关键核心技术掌握在自己手中，让企业在市场竞争中实现突围。
2017年，长春一东利用“长三角”地区人才聚集优势，在苏州设立研发中心，引进了大批高端研发人才。
侯立世乘势带领一支8人团队与长春一东苏州研发中心展开全面的自主创新研发工作。不出一年时间，一款两地协同开发的离合器就获得了突破性进展，并在市场上站稳了脚跟。
“这种高效协同开发模式，大幅加速了我们自主创新的研发进度。现在，我们自主研制的离合器传扭能力从最初的900牛米提升至4920牛米。”侯立世兴奋地说。
除传统离合器，在一东生产车间内，记者还发现了大量适用于新能源汽车的零部件。这些产品代表了企业在未来汽车零部件产业体系中的全新动能。
“新能源汽车零部件已成为我们研发人员未来的主攻方向。”侯立世说。
从引进海外技术到自主创新研发，再到新能源汽车零部件的探索，长春一东书写出“多核增长”的新篇章。
二变：“小白”变“大拿”
“自动化生产在节省人力的同时还能最大程度保证产品质量。”在长春一东生产制造部全自动装配线旁，工段长王龙向记者诉说着他的故事。
轻松的自动化生产背后，是以王龙为带头人的一大批工人常年苦练技能，决心啃下自动化生产这块“硬骨头”的艰苦努力。
“为了学习新技术，我们首先引进了国外的自动化装配线，但控制面板上全是英文，对我这个英语‘小白’来说就像‘天书’。”为了看懂这些英文指令，王龙主动与国外技术人员沟通，笔记本上的英文单词与汉语翻译写得密密麻麻。不久后，他成了厂里的英语“大拿”。
但学习英语、掌握国外自动化装配线技术只是王龙的“入门课”，如何自主设计自动化生产线，才是王龙心心念念的事儿。2019年，他迎来了机会。
这一年，长春一东为一汽解放供应的一款离合器产品迎来了切换自动化产线的关键时期。然而，外部产线费用高昂且无法满足供货日期。
面对这一难题，王龙自告奋勇。
“通过现有设备图纸和产品图纸，我对产线进行了工装更改、程序更改、机械手臂调整等工作。”利用两个月的时间，他与同事顺利完成了为一汽解放切换自动化产线的关键项目。
王龙是技能强人，也是长春一东产品质量保障的标兵。
由他参与设立的“质量曝光台”时刻警醒着大家：“不合格产品会让一东丢掉客户的信任与市场。”
“今年上半年，企业质量损失率较去年同期下降24%。”王龙说，“拼质量，我们是认真的！”
三变：“粗犷”变“精益”
作为长春一东精益管理的实践者，刘国帅从2015年入职时的大学生班组长，成长为企业精益管理专家。
“起初根本不知道什么是精益管理，更谈不上开展精益管理工作。”对工作一头雾水的刘国帅选择长时间泡在产线上。
那时他发现，在生产环节普遍存在物料浪费、时间浪费、人员冗余等情况，严重影响效率，管理模式颇为粗犷。
于是，他便经常向工人询问生产环节改善意见，在下班后打扰大家也是家常便饭。功夫虽然下得笨了点，但从生产实践中积累下来的经验，更显实用有效。
凭借产线上的摸爬滚打，刘国帅很快掌握了大量来自一线的精益管理改进信息。
2017年，他回到生产制造部装配工段，运用精益管理模式，先后完成了11条生产线的优化与计时工资的改革工作。
刘国帅认为，全员参与、消除浪费、持续改善、降低成本才是企业精益管理的核心理念。
随后一年里，长春一东在全厂建立起了全员参与的精益管理模式，员工提出并完成相应的精益改善项目将会获得积分与奖金激励。
“谁精益，谁受益！”刘国帅用六个字精准概括出长春一东精益管理带来的欣喜变化。
9年间，长春一东通过精益管理，控制降低成本节约高达1.39亿元，有效助力一东的高质量发展步伐。
本报记者 赵广欣 何泽溟
来源：吉林日报
