从地方基建平台到营收百亿级的生物医药龙头，长春高新技术产业（集团）股份有限公司（以下简称长春高新）用三十余年时间完成了这一跨越。回首三十余年发展历程，从基建平台到生物医药龙头，长春高新印证了一句话：选择对了，坚持住了。
创业起步
1993年长春高新成立，以开发区基础设施建设为主，同时孵化本地应化所、光机所、物理所的高新技术项目，彼时产业规模较小，投资分散。这家企业开始将目光投向生物医药领域，随即面对技术路径创新、新业务市场从零起步、经营压力巨大的重重考验。
战略布局与产业协同
上市后，长春高新确立了高新技术领域投资控股模式。1997年，金赛药业、华康药业成立。彼时国内医药产业刚起步，金赛药业推出了国内第一款生长激素粉针。
2004年，百克生物成立，非相关业务逐步剥离，“医药+地产”双主业格局形成。随着医药业绩增长，地产业务占比持续降低，集团确定了“医药为主、地产为辅”的发展战略。至2018年，金赛、百克、华康、地产“四驾马车”鼎力发展。此后，集团专注深耕医药大健康产业，坚信技术创新才是穿越周期的核心，在原有板块基础上，搭建了具有国际标准的基因工程、生物疫苗、现代中药、抗体药物、高端化药五大平台，形成了“集团统筹、板块深耕”的协同机制——研发端推动技术平台互通互用，市场端协同开发客户资源，资本端灵活配置资源，各板块在各自细分领域独立发展，又相互赋能。
研发体系与风险控制
过去三年，长春高新累计研发投入超过80亿元，35款一类创新药在研。新产品方面，金蓓欣（国内首款IL-1β单抗）2025年获批上市，用于急性痛风性关节炎，年销近亿元；用于治疗恶病质的美适亚，2025年收入超1亿元并进入国家医保。
高投入如何控制风险？长春高新副总经理李秀峰介绍，集团构建了完善的自主创新体系，打通了基础研究、技术突破到产业化落地的全链条，从药物发现到临床试验，内部无缝衔接。管理上实行“总部抓总、一线放权”，既有战略把控，又给研发团队自主权。容错机制的建立，让团队敢闯敢干；“科学预判、民主研讨、集体决策”的机制，把风险锁在可控范围内。每个项目设置关键里程碑节点，每步复盘、及时叫停低潜力、低价值项目。
国际化突破
2025年底，金赛药业将旗下新药的海外权益授权给美国雅若公司，首付款7000万美元于2026年1月到账。这是长春高新首个超10亿美元的海外授权合作，标志着国际化战略进入商业变现阶段，，核心产品持续贡献稳定收入的同时，创新产品和海外授权收入正逐步形成新的增长支点。
对于一家扎根吉林的企业来说，这笔交易的意义远超资金本身。它证明了“生产在内、研发在外”人才双基地模式的可行性；让市场重新认可了长春高新的研发潜力和商业价值；也为正处在转型升级期的吉林药企提供了一条可借鉴的国际化路径。
深耕吉林
面向未来，长春高新将围绕产学研合作、产业赋能、数据协作、生态共建四个方向，持续深耕吉林。
在产学研方面，集团持续扩大招聘规模，与吉林大学等高校共建产学研合作平台，推动科研成果就地转化，着力培育高端技术研发人才和产业工人，打造生物医药人才高地。
在产业赋能方面，集团依托平台与技术优势，牵头搭建共性技术平台，带动产业链上下游企业在工艺开发、质量检测等环节实现技术协同与标准共享。
在数据协作方面，集团与本土医疗机构合作，依托各自资源优势，开展真实世界研究，挖掘临床数据价值。
在生态共建方面，集团将具备优势的非核心项目向本土企业开放合作，通过技术转让、联合开发等模式，构建共生共荣的产业生态。
未来三到五年，长春高新锚定三大战略目标：打造儿童健康领域的全球领导者、女性健康领域的中国领先者、成人健康领域持续高增长的引领者，力争实现“核心产品收入、创新产品收入、海外授权收入”三足鼎立的新格局。
这条创新突围之路，长春高新将继续走下去。
中国吉林网 吉刻新闻记者 牛思家
图片来源：长春高新